四川九洲昌?。河^麥助力企業經營管理模式發展,構建業務閉環

九洲昌隆農業是一家立足于成都市場從生鮮供應鏈公司,年銷售額2億,員工200余人。7年農產品供應鏈運營經驗,主導搭建了公司的銷售體系、供應鏈運營體系,人力體系、財務體系,對于生鮮供應鏈企業全模塊熟練掌握。

2億 年銷售額
7年 供應鏈運營經驗
200人+ 員工數量

“用觀麥系統就是半個月時間,我們就完全把所有的業務全部都轉到了這個系統,然后一個月時間我們就把進銷存數據打通,現在我們每天的日報表,就可以發現,我們哪些商品的利潤低了,哪些商品虧損,虧損了之后通過這些數據我們就要尋找原因,是報價出問題了還是采購的時候出問題了?!?/p>

  • 易海
  • 九洲昌隆總經理
公司介紹

四川九洲昌隆農業有限公司成立至今,始終把食品安全放在第一位,層層把關,只有做到這一點,才能夠讓業務能夠有序的發展,如今九洲在保持穩定發展蔬菜配送業務上,還在不斷創新與拓展。

挑戰一

九洲昌隆產品沒辦法實現標準化,運營沒辦法標準化。規模大了以后,自身的盈利狀況不是很好

觀麥價值

通過接入觀麥系統,客戶均可生成加工單根據產品設置 SOP 工藝流轉,在各工藝環節的領料及產出實現閉環,做到精細化管理加工單綁定領料碼,快速領料補料

挑戰二

九洲昌隆進銷存管理落后,影響領料、退貨、盤點、損益、借入、借出、等庫存數量的動作

觀麥價值

通過接入觀麥系統就可以發現,我們哪些商品的利潤低了,哪些商品虧損,虧損了之后通過這些數據我們就要尋找原因,是報價出問題了還是采購的時候出問題了

挑戰三

九洲昌隆信息流程度較低,無法形成閉環

觀麥價值

通過接入觀麥系統現在從訂單到倉庫到分揀再到配送,一個閉環很容易完成

他,20多歲的年紀就經歷了人生的起起落落,進入生鮮配送行業三年多時間,為了自己的生鮮事業,放棄高薪工作,還賣了自己的房子。經歷了生鮮零售的浪潮之后,決定關閉生鮮門店,轉型做食材配送,他堅信生鮮行業在未來五年會出現一個風口。

大家好,我叫易海,是四川九洲昌隆農業有限公司的總經理,四川九洲昌隆農業有限公司成立于15年6月23號,我們公司是基于農副產品流通領域,面向企事業單位、政府、學校、部隊醫院供應一些食堂食材的配送服務。

我當初是在拉薩的一家大型餐飲娛樂公司任職副總。但一心想要自己創業,在一次偶然的機會,參加了本地的一個農博會。在展銷會的現場,發現特別多的特色養殖和種植的農副產品,我就思考,這么多人搞生產端,最后一個非常需要解決的問題就是一個銷售渠道問題,所以說當時就是做了一個生鮮門店,用一種生鮮連鎖的模式。

我的合伙人是一名非常優秀的攝影師,這邊放下了攝影機,那邊拿起了分豬肉的剔骨刀。當時整個模式因為我們自己在跑,非常辛苦。這個模式沒有成功的原因:

第一,我們覺得這個行業現在生鮮門店處于競爭非常激烈的一個階段;

第二,人工成本還有房租這些成本非常高;

第三,就是在運營這一塊,要想做到連鎖經營化,在運營這一塊,所花的精力是非常多的,包括我們之前的了解的一些同行,他們就算做了十幾家門店,在運營這一塊,他們產品沒辦法標準化,運營沒辦法標準化。規模大了以后,他自身的盈利狀況是不好的。

所以說基于這幾個方面,我們當時是選擇關掉我們的生鮮門店,轉型做食材配送。

隨著勞動力結構的調整,在我們這邊的城市,種植的基本上都是我們的父輩,再過五年、十年,當他們喪失勞動力之后,我們這一代人,或者是比我們年紀更大一點的70后、80后,他們不可能再采用這種原始的模式來生產,這個效率是非常低的。中國的整個農業,會在未來的五到十年會出現一個風口,這個是我們基于這個行業的一個理解。我們把自己定位為一個農業公司,而不是一個單純的商貿型公司,公司以后的發展方向,更多的是會往產業鏈的上下游去拓展。

我們也了解過很多類似美菜這種公司,他就是做餐飲食材配送。而我們這一個板塊,主要是對一些企事業單位,像政府,學校還有一些工廠,醫院提供一個配送。

這個是經營和管理模式上的一個區別,我們認為美菜這種模式它是一個開創性的合作,我們現有的傳統的食材配送面向這些企事業單位的配送,它是一個很傳統的領域,我們做的是優化了以前的一些管理,一些模式,和美菜這種開創性的公司還是有很大區別的。

面向企事業單位食堂的食材配送行業,還處于市場紅利階段。第一這個市場的體量足夠大,第二傳統的食材配送從業者一個經營管理水平相對比較低下。

我們認為第二個階段就是領導力階段,拼的就是管理和經營的理念。

我們的經營思路是正規的公司化的經營管理,有別于傳統的一些個體戶,作坊式的經營管理理念。

像我們現在大部分同行的話,他們都是一種作坊式,包括基本上是一個門面來進行分揀、加工、配送?,F在我們是新的分揀場地,然后做無塵化處理,包括我們自己買的一個農殘檢測設備,最基本的一些食品安全我們需要得到保證。我們的合作單位還有許多幼兒園,我們的小朋友,這些客戶是不允許我們犯一點點錯誤的,我們自己提出的標語“食品安全責任重于泰山”這個需要不斷的給我們的員工強調,還有運營操作都必須要高標準、嚴格的要求他們。

我們能夠在兩年時間內脫穎而出,前兩年保持著每年翻一番的一個業績增長,最主要就是我們對一個經營理念上的一個全面的全新的一個定位。

現在這個領域,同質化競爭是非常嚴重的,我們供應的商品,我們找到客戶的痛點,然后重新定位我們的產品。

比如說我們現在對一些食堂,從企業主的決策角度來說,就是要控制成本,這個是他首要的一個痛點。從員工的角度,就覺得食堂的東西都不好吃,商品太單一。然后對實際烹飪的廚師,他自己腦袋里面的食譜是有限的。

九洲昌隆現在對自己的定位是食堂方案的解決商,我們需要去解決這些客戶的痛點,為這些客戶去提供一些增值服務,這就是我們對我們經營方面的一些全新的定位。

一年前我們是一種非常粗放式的管理,大家都是憑著一股干勁來做事,但是后面公司的規模大了,就發現這種憑喊口號的管理模式不行了,必須要有一些匹配的制度,我們不斷的一遍一遍提煉我們的流程,去優化并確定下來,員工平時的日常工作,我們會有KPI考核,包括我們現在還推了一個新的管理項目叫看板管理??窗鍟堰@一周的績效考核的數據呈現出來,誰是扣分最多的,那這一周就讓他改善我們的伙食,讓他給我們買涼拌菜吃,或者讓他沿著天福三街跑一下,用一種非常娛樂化的管理模式然后來提高員工的工作積極性。單純的罰款、扣分,這種管理模式,不適用于現在的80后、90后。但他們好面子,他們覺得在所有人面前我跑步了,這是很丟面子的事,所以我們要側重于增加工作管理的趣味性。

要實現內部的運營管理,我認為最主要是兩個方面的數據要打通,一個是信息流,比如說我們現在從訂單到倉庫到分揀再到配送,這是一個閉環,當然一家客戶的閉環,一個配送員一個采購員一個閉環很容易完成。但是你有三個、十個、二十個員工和幾十家客戶之后,對信息的傳達就提出了很高的要求,這個就是我們認為的一個信息流。還有數據,從進銷存的一個數據,我們是用觀麥系統把數據流和信息流打通,有這些數據,我們就能夠對我們的一個經營管理提出很多的指導性作用。

我的合伙人王興,他主要負責財務還有IT這一塊,我們現在正在使用的觀麥系統,就是他來一手主抓系統的落地,他的一個特點就是能夠沉下心來去鉆研東西。

用觀麥系統就是半個月時間,我們就完全把所有的業務全部都轉到了這個系統,然后一個月時間我們就把進銷存數據打通,現在我們每天的日報表,就可以發現,我們哪些商品的利潤低了,哪些商品虧損,虧損了之后通過這些數據我們就要尋找原因,是報價出問題了還是采購的時候出問題了。

有了這些數據的話,對自己內部的一個經營管理的作用非常大,對內部的這個避免犯錯的一個也是一個非常好的解決方案,所以說我們認為像我們這個傳統的領域實現IT化是非常有必要的,尤其是一些希望自己能夠做大做強的公司,IT化是一條必由之路。

我們現在唯一還未解決的一個問題就是資本,還有一個就是我們銷售的問題,我們認為在運營端我們把整個模式跑通之后,我們會加速擴展我們的市場,快速的占領市場。

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